Três fundamentos para uma boa governança da inovação

Claudia Elisa Soares*

Você já foi invadido por uma “agonia pela inovação”? Sabe aquele sentimento de ansiedade, ao ver tantas tecnologias, negócios e gadgets novos?  Por onde vamos, tropeçamos em startups e somos impactados por soluções e dispositivos altamente tecnológicos. Olhamos para o mundo e vemos que há 5 bilhões de pessoas usando celulares e 4,5 bilhões na internet. Não demora a sentirmos o tal “comichão” da inovação. Então, pensamos no nosso negócio e chegamos à conclusão: se quisermos mesmo encontrar toda essa gente conectada, então precisamos de uma transformação digital. E é para ontem.

Quando essa agonia pela inovação ataca a diretoria da empresa, temos um primeiro passo importante que é a constatação da necessidade de novos processos ou produtos, por exemplo. Isso é ótimo. Mas como é que esse desejo pela inovação se transforma em ação prática no dia a dia da empresa? Isso só é possível a partir da construção de uma boa governança da inovação. E para ser, de fato, uma “boa” governança, ela precisa ser baseada em, pelo menos, três fundamentos:

1 – Ter claro o que é inovação para aquele negócio

Não adianta saber de cor o conceito de inovação, se a diretoria e o conselho administrativo de uma empresa não souberem o que é inovação para o seu negócio. Isso precisa ser definido no planejamento estratégico e deve estar claro para todos. Aquela empresa deseja inovar na estrutura organizacional? Nos produtos ou serviços? Ou, quem sabe, seu objetivo é inovar com a aquisição de tecnologia de ponta ou no seu posicionamento global?

Essa definição é vital para a condução de uma governança da inovação. Mas, ela não precisa ser imutável. Afinal, diferentes momentos do negócio, assim como diferentes níveis de maturidade podem modificar a direção e a amplitude da busca por inovação da empresa.

2 – Definir os objetivos de inovação

Depois que a liderança estabelece seu conceito de inovação, o passo seguinte para garantir uma boa governança nessa área é a definição de objetivos claros. Nesse momento, a diretoria e o conselho devem especificar as ações, além de outros detalhes como o prazo para implementá-las e o aporte financeiro a ser feito em cada ação. 

Dependendo do grau de maturidade do negócio, esse processo pode ser mais aprofundado, indo além da simples documentação dos objetivos. Eles ganham, então, status de propósito e são internalizados na cultura da empresa. Nesse caso pode-se, inclusive, discutir a criação de programas que vão viabilizar esses objetivos a partir da revisão da estrutura organizacional.

3 –  Ter uma liderança livre de ruídos

Por fim, uma boa governança da inovação se faz com uma liderança saudável e livre de alguns ruídos que atrapalham a comunicação e a tomada de decisão. Um exemplo de interferência negativa na liderança é a ausência de diversidade. Lembre-se: ter as mesmas conversas com os mesmos interlocutores é uma armadilha. Uma liderança diversa é primordial para a construção de diferentes perspectivas, que levam à inovação.

Outro ruído comum na liderança é a falta de confiança entre os diretores e conselheiros. Esse é um tema que passa um pouco despercebido por ser do campo das relações humanas, mas a verdade é que ele é um fator chave, que fará toda a diferença na governança da inovação. É preciso incentivar a atitude positiva em relação ao outro, a fim de diminuir julgamentos e aumentar a empatia. Líderes que se sentem aceitos e respeitados na mesa de decisão tendem a contribuir com mais liberdade e inovação.

Depois de conhecer esses fundamentos, talvez você queira saber: eles ajudarão a acabar com a agonia pela inovação? Isso eu não posso prometer. Afinal, se existisse ainda um quarto fundamento para uma boa governança da inovação, ele seria, sem dúvida, o tal comichão : o desejo constante e incansável pelo novo.

*Sobre Claudia Elisa Soares

Com mais de 30 anos de experiência profissional, atualmente é Conselheira Empresarial no IBGC, Even, Tupy SA, Grupo Roldão Atacadista, Grupo Cassol, Bernoulli e Gouvêa Ecosystem, liderando Comitês de Estratégia & Inovação e de Pessoas. Atua também como Advisor e Mentora de Scale-ups, Empreendedores e Executivos.
Já atuou como C-level em Finanças, Gestão da Qualidade Total, RH, Marketing, Planejamento Estratégico, M&A e Desenvolvimento de Novos Negócios, em empresas como FNAC, GPA, Via Varejo, AMBEV, Votorantim Cimentos, EMS, entre outras.
Formada em administração de empresas, com MBA no INSEAD, Claudia Elisa fez diversos cursos de extensão e aperfeiçoamento em Harvard, INSEAD, MIT, IBGC, FIA, Tavistock Institute, MindValley e outros.